Cuando todo pasa por el fundador. Priorizar frentes y automatizar con criterio

Resumen del caso

C.A. es una clínica especializada gallega que pasó de 3 a 10 empleados y prepara la apertura de un centro mayor, con ocho consultas y quirófanos.

Su fundador dirigía, atendía, operaba y enseñaba, y todo acababa pasando por él; ante una larga lista de ideas de IA y automatización, Marenza ordenó las prioridades por impacto, coste, facilidad de adopción y riesgo sobre datos sanitarios, y acompañó tres frentes concretos.

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Qué necesitaba resolver la empresa

El crecimiento comercial y clínico de C.A. funcionaba, pero la estructura interna no había evolucionado al mismo ritmo. Las tareas llegaban mediante notas, recordatorios, mensajes y avisos de agenda. Los procedimientos estaban repartidos entre documentos, conversaciones, correos y conocimiento no escrito. Cuando surgía una incidencia o una decisión fuera de lo habitual, acababa llegando al fundador, que compensaba dedicando noches y fines de semana a la gestión.

El punto de partida era sólido: no faltaba trabajo ni capacidad profesional.

El fundador llegó con numerosas ideas de inteligencia artificial y automatización: mejorar la redacción de informes, responder mensajes de pacientes, automatizar seguimientos posquirúrgicos, crear un primer filtro asistencial y conectar herramientas. Algunas tenían recorrido, pero implantarlas todas habría añadido coste, complejidad y riesgo, especialmente con datos sanitarios. Antes de automatizar, había que decidir qué problemas merecía la pena resolver, qué debía seguir siendo humano y qué necesitaba antes un proceso claro.

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Cómo se abordó

El trabajo comenzó revisando los canales de entrada de pacientes, el software clínico, la gestión de consultas y las tareas administrativas. Cada posible solución se valoró según su impacto, su coste, su facilidad de adopción y su riesgo sobre los datos.

Eso permitió descartar o aplazar proyectos que no compensaban. La preparación de informes, por ejemplo, ya había pasado de unos 40 minutos a cerca de 10; automatizar el último tramo exigía integraciones con información clínica sensible y el beneficio adicional no justificaba el riesgo. En lugar de acumular tecnología, se eligieron tres frentes:

Una base de conocimiento para el equipo

Se diseñó en Notion una estructura adaptada a la operativa real. No consistía en trasladar documentos a otra herramienta, sino en convertir el conocimiento de la dirección en información ordenada y fácil de consultar.

Se crearon dos espacios: uno para administración y recepción, y otro para facultativos. Incluyen el mapa completo del paciente, criterios de citación y derivación, respuestas estandarizadas, contactos y servicios técnicos, normas internas, gestión de incidencias, procedimientos quirúrgicos y pautas de actuación. El acompañamiento se centró en la arquitectura, la navegación, los permisos y la forma de presentar la información; el fundador desarrolló el contenido y adaptó la herramienta a su clínica.

Tareas visibles en lugar de papeles y recordatorios

Para que las peticiones dejaran de aparecer en papeles, mensajes o notas de agenda, el equipo empezó a trabajar con Trello. Se eligió una herramienta sencilla porque el primer objetivo era cambiar el hábito, no implantar el sistema más avanzado. Las tareas se organizaron por responsables y estados, y se revisó su uso real para incorporar prioridades, fechas límite, instrucciones claras y seguimiento sin sobrecargar el tablero.

Una aplicación para cualificar a los pacientes

Se acompañó el diseño de una aplicación para pacientes interesados en cirugía. Con preguntas sobre su problema, tratamientos previos y limitaciones, ofrece una orientación inicial, muestra un rango aproximado de precio y permite enviar fotografías y datos de contacto.

No sustituye la valoración clínica. Su función es filtrar mejor las consultas, evitar desplazamientos innecesarios y hacer que el equipo contacte con pacientes que ya conocen el tratamiento y su rango económico. Se definió el recorrido, las preguntas y la lógica de decisión, se publicó un primer prototipo y se revisaron las mejoras; el fundador continuó el desarrollo con su colaborador.

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Resultados

El resultado no fue implantar tecnología por implantarla, sino construir una operativa más ordenada y compartida, capaz de sostener el crecimiento.